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    2. “國有體制、民營機制”聯合激活“僵尸企業”
      日期:2020-10-20 瀏覽

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      在人員、設備基本不變的情況下,曾經的“僵尸企業”山東兗礦國際焦化有限公司通過精益化運營、人力資源改革,實施混改當年,實現利潤總額5.02億元,同比增長1204%,改革優勢集中顯現。

      在山東能源國際焦化公司,剛剛走上管理崗位滿一年的徐洋洋因為業績突出,不僅享受到了中層副職待遇,薪水也比過去提高一倍多。她說:“以前一個員工從普通的管理人員進入中層,有非常多的條條框框,現在公司更看重員工的潛力、意愿以及工作能力?!敝杂羞@樣靈活的機制,是因為徐洋洋所在的山東能源國際焦化公司已經發生了由以往“僵尸企業”向開放、高效的現代化企業的華麗轉變。

      2018年6月,已經虧損十幾年,資產負債率一度高達150%,被外界稱為山東省第一家“僵尸企業”的山東兗礦國際焦化有限公司(原兗礦集團下屬子公司)抓住混改機遇,通過股權重組引進非公資本,激活管理機制,使瀕臨倒閉的“僵尸企業”涅槃重生,當年年底即實現銷售收入51億元,2019年銷售收入突破100億元。截至今年9月底,受疫情影響下,在整個化工產品市場下行的情況下,企業實現逆勢增長,仍保持每月盈利勢頭,實現銷售收入96.24億元,同比增盈53.70%,超額完成雙方股東下達的經營目標。

      逆境中,尋求生存之道

      山東兗礦國際焦化公司成立于2004年,這個從德國魯爾礦區幾乎原封未動搬遷過來的焦化廠,因技術、原料、管理等方面的原因,一直未能達產。2016年,國際焦化被列入山東省14家重點虧損治理企業和“僵尸企業”名單,一度到了關停的境地。

      當被問及企業當時的運營情況,山東能源國際焦化公司黨委書記、副董事長王天峰幾度哽咽?!啊┦髽I’這個字眼,對國際焦化的干部員工刺激太大,一家企業是從每一名員工手里,一步一步、一磚一瓦發展壯大的,當時職工大概是在1200人左右,有100多名職工的工資達不到當地的最低生活標準。如果這個企業沒有了,職工就沒有出路了?!?/span>

      事實上,從2004年建廠,到2016年被列入“僵尸企業”名單,國際焦化一直在逆境中尋求各種生存之道,他們相繼實施了競聘經營、授聘經營,但是效果都不明顯。

      作為國資大省,近年來,山東推動實施省屬企業混合所有制改革三年工作計劃,鼓勵民營資本參與國企改革發展,提升國有企業發展質量和水平。

      要想破局,急需一陣春風,這成為當時企業上下的共識。2015年12月,山東省啟動58戶企業混改試點,原兗礦集團經過慎重考慮,歷經多輪談判,于2018年6月,與德州一家民營企業永鋒集團達成協議,對國際焦化實施混改。

      在國際焦化現任董事長龐勇看來,永鋒集團之所以選擇跟國際焦化合作,是因為永鋒的企業愿景是“依托鋼鐵主業,穩慎產業延伸”?!笆紫仁菍ξ覀冏陨懋a業鏈的一個補充,其次是我們和國有企業有合作的基礎,也有混改的經驗?!?/span>

      職位能上能下,薪酬能高能低

      根據協議,由永鋒集團出資3億元,與原兗礦集團形成了50對50的股權結構,這種局面下,混改后的企業到底誰說了算呢?

      王天峰介紹說:“原兗礦集團和永鋒集團簽訂了授權經營和業績承諾協議,原兗礦集團委托永鋒集團組建團隊,對國際焦化進行經營,永鋒集團接到經營管理權以后,對原兗礦集團要有業績方面的承諾,就是在生產經營的前三年,一定要實現盈利,并且每年盈利多少都是在合同上敲定的?!?/span>

      龐勇則解釋了授權經營的具體細節:“我們根據和原兗礦集團的合作協議和公司章程,還有我們的授權經營協議,5000萬元以下的投資,授權董事會或者總經理進行決策,同時原兗礦集團也給我們列了一個權責清單,接近95%的工作原兗礦是不進行干預的?!?/span>

      有了完善的機制,永鋒集團開始放手組建管理團隊:董事長、總經理均是自主任命,組織架構和人員崗位也進行了大刀闊斧的改革,職位能上能下,薪酬能高能低,民營機制優勢逐步顯現。

      “咨詢公司第一次到現場診斷,診斷完成以后,給大家通報診斷結果的時候,我們的員工還不相信會有這么多的問題,通過一條一條的梳理,用事實說話,大家開始認可并逐步進行改變,效果慢慢就出來了?!蓖跆旆寤貞浧甬敃r的情形,感慨萬千。

      在咨詢公司的指導下,國際焦化重新梳理組織架構,精簡工作流程,短短2個月,就實現降本挖潛收益4338萬元。管理模式改進的同時,國際焦化又著眼于如何激發員工的活力。

      王天峰說:“我們的政策是,大家的工作量可以快速考核出來。我們當天實現日成本核算,包括今天掙了多少錢,賠多少錢,每個職工干了多少活,能掙多少錢,這些做到了清清楚楚,大家原來的惰性潛移默化中都解決了?!?/span>

      起之于“混”,贏之于“合”

      “國有體制、民營機制”的強強聯合最終迸發出了極大的活力。在人員、設備基本不變的情況下,通過精益化運營、人力資源改革,混改當年,國際焦化實現利潤總額5.02億元,同比增長1204%,資產負債率由2017年的104%下降到61.54%,改革優勢集中顯現。

      “民營機制加入進來以后,它比較靈活,離市場比較近,反應比較迅速,預想的效果比原來好很多?!饼嬘屡e例說,原來,企業采購在企業內部是一個比較敏感的問題,但是實施混改以后,企業的采購、銷售完全放在永鋒集團的電商平臺上操作,實現了公平、公正,不僅提升了采購效率,也降低了采購成本。

      對國企來說,混改是其深化改革的重要突破口,那么,參與改革的民營企業又能從中獲得什么呢?

      龐勇表示,雙方合作之后,國際焦化成為永鋒集團鋼鐵冶煉的燃料供應主渠道,永鋒對于整個焦炭質量的控制、生產工序上有了很大的提升,并且實現了自身產業鏈的有效延伸。

      值得一提的是,今年的7月13日,山東省政府召開省屬企業改革工作推進暨干部大會,宣布山東能源集團與兗礦集團聯合重組。兩者合并后沿用山東能源集團名稱,兗礦集團名稱將隨即注銷。山東能源國際焦化也迎來了更廣闊的發展空間。

      山東能源集團黨委書記、董事長李希勇說:“混合所有制改革,激發了國有企業整合資源的能力和民營企業市場機制的活力,實現了1+1>2的效果,實現了國家、企業、職工三者利益的有機統一?!?/span>

      起之于“混”,贏之于“合”。國際焦化在“取長補短”的過程中,最終實現了生產效率的巨大提升和資源效益最大化,也迎來了“脫胎換骨”的全新轉型。

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